Facilitar procesos con alianzas y coaliciones
Una guía estratégica para facilitadores
Este texto propone una lectura estratégica de la facilitación de alianzas y coaliciones en contextos reales de gobernanza. A partir de una concepción no idealizada de la acción colectiva, examina cómo operan las coaliciones bajo condiciones de asimetría de poder, intereses divergentes y costos políticos diferenciados. El artículo articula principios de oficio, errores recurrentes y dos casos empíricos contrastados para mostrar tanto los límites superiores como inferiores de la facilitación: cuándo una coalición se disuelve por retirada del poder, y cuándo la participación no logra convertirse en coalición. Dirigido a facilitadores con experiencia, el texto no ofrece recetas, sino criterios para intervenir con lucidez en sistemas inevitablemente imperfectos.
1. Punto de partida: por qué las coaliciones son inevitables
Los problemas complejos —en particular en gobernanza, políticas públicas y gestión de recursos— raramente pueden ser resueltos por una sola organización. La acción colectiva es una condición estructural, no una opción moral. En este contexto, las coaliciones no son un ideal colaborativo, sino un dispositivo pragmático de coordinación entre actores interdependientes.
Desde una perspectiva analítica, la cooperación en coaliciones no debe confundirse con armonía ni con convergencia plena de intereses. Como muestran los trabajos clásicos de Axelrod & Keohane (1985), la cooperación emerge precisamente en contextos de intereses parcialmente conflictivos, donde los actores ajustan su comportamiento no por altruismo, sino por cálculo estratégico en situaciones reiteradas. Esta distinción es crucial para la facilitación: una coalición viable no es aquella que elimina el conflicto, sino aquella que logra estructurarlo de modo que la defección resulte menos rentable que la permanencia.
Este texto no busca definir nuevamente qué es una organización o una coalición. Parte del supuesto de que el lector domina esos conceptos. Su objetivo es otro: proveer claves estratégicas para intervenir profesionalmente en coaliciones reales, caracterizadas por asimetrías de poder, intereses divergentes, mandatos inestables y tiempos políticos dispares.
2. Qué es realmente una coalición (cuando dejamos el discurso)
Estamos en presencia de una coalición cuando confluyen actores con identidades, recursos e intereses distintos y cuando ninguno de ellos puede alcanzar sus objetivos de manera unilateral. Si un actor pudiera hacerlo solo, no estaría allí.
Las coaliciones se sostienen sobre tres pilares:
- Intereses particulares, no necesariamente compartidos;
- Intercambios negociados (materiales, simbólicos, políticos);
- Reglas del juego, formales e informales, que estructuran la interacción.
El proceso dominante en una coalición no es la deliberación racional, sino la negociación estratégica bajo condiciones de interdependencia. El consenso, cuando existe, es un subproducto, no el motor del sistema.
3. Estructura interna: posiciones, no buenas intenciones
Las coaliciones no son horizontales. Funcionan a partir de posiciones estructurales que determinan capacidades de influencia, costos de participación y expectativas de retorno.
Un modelo operativo útil es el de anillos concéntricos:
Grupo núcleo: actores directamente interesados en el objetivo central. Buscan una victoria estratégica y tratan de influir sobre agenda, ritmo y definición del problema.
Especialistas: aportan competencias, legitimidad técnica o metodológica. Sus incentivos suelen ser reputacionales, cognitivos o instrumentales.
Seguidores: actores periféricos, interesados en subproductos simbólicos o en mantener presencia política con bajo costo.
Para el facilitador , este modelo no es descriptivo sino diagnóstico: permite anticipar comportamientos, niveles de compromiso y puntos de fricción.
4. Errores frecuentes en la facilitación de coaliciones
La experiencia muestra errores recurrentes:
- Exigir simetría de compromiso donde la estructura produce asimetría.
- Confundir consenso con alineamiento estratégico.
- Ignorar los incentivos simbólicos, que a menudo pesan tanto como los materiales.
- Invocar neutralidad cuando el proceso requiere arbitraje.
- Focalizar solo en los presentes, olvidando actores ausentes pero influyentes.
Estos errores no son técnicos, sino conceptuales: derivan de una lectura ingenua de la acción colectiva.
5. El rol del facilitador: broker, no animador
Facilitar una coalición implica intervenir sobre el proceso de intercambio, no sobre la armonía del grupo. El facilitador —persona u organización— actúa como coalition broker.
Sus funciones clave incluyen:
- Mapear actores, posiciones, intereses y recursos;
- Leer relaciones de poder y dependencias mutuas;
- Diseñar incentivos diferenciados;
- Regular tiempos, secuencias y espacios de interacción.
El facilitador no es neutral. Es responsable del proceso, lo cual implica tomar decisiones políticas sobre qué se discute, cuándo y entre quiénes.
6. Incentivos, victorias y diseño del proceso
Una coalición se mantiene viva si cada actor puede interpretar los resultados como una victoria aceptable. Estas victorias no son homogéneas.
Una regla práctica:
El camino hacia el objetivo central debe permitir, en el trayecto, la captura de beneficios parciales para actores periféricos.
El facilitador diseña el proceso de modo que:
el tigre (objetivo estratégico) siga siendo visible para el núcleo;
los conejos (beneficios intermedios) mantengan comprometidos a especialistas y seguidores.
7. Caso integrado: cuando el actor dominante decide retirarse
Un caso real de gobernanza ambiental ilustra con claridad los límites estructurales de la facilitación de coaliciones.
En un parque nacional costero de Ecuador, se creó un Comité de Gestión Participativa que, durante varios años, funcionó como un espacio innovador de coordinación entre agencias estatales, gobiernos locales, comunidades, asociaciones profesionales y organizaciones no gubernamentales. El comité produjo resultados concretos: acuerdos interinstitucionales de control, esquemas de manejo de visitantes y estrategias de protección de especies emblemáticas. A pesar de sus imperfecciones, era reconocido por los propios actores como el principal —y en la práctica único— foro de participación territorial.
Sin embargo, dos procesos estratégicos centrales —la zonificación marina participativa y el plan de acción marina— avanzaban lentamente. La lógica de diálogo y consenso, combinada con una membresía amplia y asimétrica, implicaba costos crecientes en tiempo, control de agenda y exposición al conflicto para la autoridad ambiental, que ocupaba una posición dominante en la coalición.
En ese contexto, el actor dominante reorientó su estrategia. Sin modificar formalmente las reglas ni confrontar abiertamente a los demás miembros, dejó simplemente de convocar el comité, tal como lo permitía el marco normativo. La coalición se disolvió por inercia.
Lo más revelador no fue la retirada en sí, sino la reacción —o ausencia de reacción— de los demás actores. Aunque perdían su principal espacio de influencia y contaban con argumentos legales y constitucionales sólidos, la mayoría optó por el silencio. El costo político de oponerse a una autoridad estatal fuerte, sumado a su limitada capacidad organizativa y a la percepción de no poder actuar de manera autónoma, hizo que la no confrontación fuera una opción racional.
Los facilitadores externos, que habían actuado como coalition brokers aportando recursos, metodología y legitimidad, se encontraron ante un límite estructural: no es posible forzar la participación de un actor que ya no percibe beneficios suficientes, especialmente cuando los demás miembros no están dispuestos a asumir el costo del conflicto.
Este caso muestra que las coaliciones raramente colapsan por conflicto abierto. Más a menudo, la participación se revierte de manera silenciosa, cuando el actor dominante concluye que “es mejor ir solo”, y cuando ningún otro actor tiene la capacidad o el incentivo para impedirlo.
8. Caso integrado: participación sin coalición efectiva
Un segundo caso, proveniente de un proceso de participación ciudadana en la península Galera–Quingue–San Francisco (Ecuador), ilustra el límite inverso de la facilitación: situaciones en las que la participación existe, pero no logra transformarse en una coalición políticamente operativa.
En este territorio costero, diversos procesos participativos permitieron movilizar a comunidades locales, abrir espacios de deliberación y producir diagnósticos y propuestas compartidas sobre el uso del territorio y la gestión de recursos. Durante un período, la participación fue real, visible y valorada por los actores involucrados.
Sin embargo, estos procesos no lograron consolidarse como una coalición estable. Los actores participantes carecían de un núcleo organizativo suficientemente estructurado, de liderazgos sostenidos en el tiempo y de recursos políticos que les permitieran negociar de manera consistente con instituciones externas. La convergencia de intereses era frágil y altamente dependiente de los dispositivos de facilitación y del acompañamiento externo.
Cuando estos apoyos disminuyeron, el proceso perdió rápidamente capacidad de incidencia. No hubo retirada explícita de un actor dominante, ni represión del espacio participativo. La participación simplemente se agotó, incapaz de traducirse en poder de negociación o en institucionalización duradera.
Para el facilitador, este caso subraya un punto crítico: la participación no equivale automáticamente a coalición. Facilitar no consiste únicamente en abrir espacios de diálogo, sino en evaluar si existen —o pueden construirse— las condiciones estructurales mínimas para una acción colectiva sostenida. En ausencia de dichas condiciones, insistir en “más participación” puede conducir a desgaste, frustración y deslegitimación del propio proceso.
9. Dimensión humana: emociones, lenguaje y legitimidad
Las organizaciones actúan a través de personas. Las coaliciones son, por tanto, sistemas socioemocionales.
Ignorar esta dimensión conduce a bloqueos silenciosos. Reconocerla no implica promover catarsis, sino:
- legitimar tensiones;
- cuidar la dignidad relacional;
- sincronizar lenguajes y marcos interpretativos.
La horizontalidad relacional puede coexistir con jerarquías estructurales. Confundirlas es una fuente clásica de malentendidos.
10. Principios mínimos para la facilitación de coaliciones
Para cerrar, una doctrina mínima de oficio:
- Las coaliciones viven de intercambios, no de valores compartidos.
- La asimetría no se elimina; se gestiona.
- El conflicto informa más que la cortesía.
- El facilitador diseña procesos, no consensos.
- Toda coalición es temporal: su disolución también debe ser facilitada.
La estabilidad de una coalición depende menos de la confianza declarada entre actores que de lo que Axelrod (1992) denominó la “sombra del futuro”: la expectativa creíble de interacciones futuras significativas. Cuando esta sombra se acorta —por ciclos políticos breves, financiamiento discontinuo o asimetrías de salida—, incluso coaliciones bien diseñadas tienden a erosionarse. Desde esta perspectiva, muchos fracasos atribuidos a déficits de participación responden en realidad a un problema de arquitectura temporal mal resuelto, que la facilitación rara vez tiene mandato para corregir.
En contextos de gobernanza compleja y ausencia de autoridad central, la literatura muestra que la cooperación sostenida requiere mecanismos institucionales —formales o informales— que permitan identificar defecciones, focalizar sanciones y preservar reputaciones. Desde esta óptica, el aporte estratégico de la facilitación no reside en producir consenso, sino en contribuir a la construcción de reglas mínimas de reciprocidad, suficientemente claras para disciplinar el comportamiento colectivo sin exigir adhesión moral. Allí donde estas reglas no pueden emerger, la coalición es frágil por definición, independientemente de la calidad del proceso participativo.
A modo de advertencia final, la experiencia comparada muestra además que la proliferación de instancias participativas y reglas formales no garantiza capacidad de acción colectiva: la sobre institucionalización puede cristalizar conflictos en lugar de resolverlos. Del mismo modo, existen arreglos de gobernanza que funcionan técnicamente porque excluyen actores sociales relevantes; su eficacia operativa no debe confundirse con legitimidad participativa. Para el facilitador, estas tensiones no son anomalías del sistema, sino parte constitutiva del campo en el que interviene.
Referencias
GRAVEZ V., RIVADENEIRA-ROURA C. & SAÉNZ C., 2015.- Ciudadanía y Participación en la Península Galera-Quingue-San Francisco en Esmeraldas: consolidando la alianza entre los gobiernos parroquiales y laciudadanía”. Fundación Futuro Latinoamericano & Asociación de Desarrollo de Galera-San Francisco publ., Quito, Ecuador, 45 p. Download
GRAVEZ V., 2013.- Setting-up of a Management Committee as part of an innovative participatory governance system of the Machalilla National Park (Ecuador) and its failure, an essay. Done in the framework of the Organizational Analysis' MOOC Prof. McFarland, Standford University through Coursera Inc., 5 p. Download
GRAVEZ V., HEYLINGS P., RIVADENEIRA C. & ZAMBRANO N., 2011. Gobernanza en Áreas Protegidas Marinas y Costeras: El Caso Ecuador. Fundación Futuro Latinoamericano Publ., Quito. 40 p. Download
RIVADENEIRA-ROURA C. & GRAVEZ V., 2015.- Guía de Participación Local destinada a las autoridades electas, servidores públicos y ciudadanas y ciudadanos responsables. Colaboro con mi Gobierno Parroquial a través de la participación. FFLA, ADGSF, FFI & ECOLEX publ., Quito-Ecuador. 30 páginas. Download
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