Les principes de gouvernance à travers du prisme des dimensions culturelles d’Hofstede

23 Dec, 2025

Culture et institutions : au-delà des évidences

Tout processus de gouvernance repose sur des règles - formelles ou informelles -, des interactions entre acteurs (e.g. collaboration, négociation, conflits) et des architectures institutionnelles. Ces éléments n’opèrent pas dans le vide : ils sont interprétés, appropriés et parfois contournés par des acteurs dont les comportements sont profondément façonnés par leur culture. Mais comment décrypter ce contexte culturel ?

Le travail de Geert Hofstede - un psychologue social qui a réalisé d’extensives études pionnières sur les cultures dans les organisations - constitue un apport fascinant pour explorer les dynamiques dans les systèmes de gouvernance. En effet, les Dimensions culturelles qu’il a identifiées (Tabl. I) sont des variables de contexte - non des attributs individuels -, qui façonnent la manière dont les acteurs interagissent entre eux, perçoivent les problèmes, envisagent et négocient les règles et se soumettent, interprètent ou contestent les accords.

G. Hofstede est le plus souvent associés au monde de l’entreprise et des organisations multinationales ce qui explique à la fois une large diffusion et une certaine méfiance à son égard dans les domaines de la gouvernance publique et du développement. Pourtant son apport fondamental ne porte pas sur l’entreprise en tant que telle, mais sur la manière dont les sociétés structurent, de façon largement inconsciente, leur rapport à l’autorité, à la règle, à l’incertitude, au collectif et au conflit.

En ce sens, Hofstede ne propose pas une théorie normative de la bonne organisation, mais une grammaire culturelle permettant de comprendre pourquoi des dispositifs institutionnels identiques produisent des effets radicalement différents selon les contextes. Cette perspective est particulièrement précieuse pour la gouvernance des ressources naturelles, domaine où les échecs ne sont pas nécessairement dus à l’absence de règles, mais bien plus souvent à leur mauvaise appropriation sociale.

Table I : Les dimensions culturelles de G. Hofstede, sens général et acronyme en anglais.

Articuler Ostrom et Hofstede: des principes de gouvernance qui ne sont jamais culturellement neutres

Les principes de conception des systèmes de gouvernance robustes proposés par le prix Nobel d’économie Elinor Ostrom ont profondément renouvelé la compréhension de l’ingénierie des institutions pour les ressources communes. La force de ces principes tient à leur caractère empirique, non idéologique et adaptable. Toutefois, leur mise en œuvre concrète révèle une limite structurelle : ces principes décrivent ce qui fonctionne, mais disent peu sur comment et pourquoi ils prennent forme différemment selon les contextes culturels. C’est précisément à ce niveau que l’apport de la lecture de ces principes par le truchement des dimensions culturelles d’Hofstede devient déterminant. Nous en faisons un essai ici.

1. Définition claire des frontières et des membres du système

Ostrom insiste sur la nécessité de frontières clairement définies, tant pour la ressource que pour la communauté d’usagers. Or, la manière dont ces frontières sont perçues, acceptées et respectées peut dépendre fortement de dimensions culturelles telles que la distance hiérarchique (PDI) et le degré de collectivisme (IDV). Par exemple, dans des contextes à forte hiérarchie, les frontières peuvent être considérées comme légitimes parce qu’elles sont imposées par une autorité reconnue alors qu'elles n'ont pas été débattues. À l’inverse, dans des contextes à faible distance hiérarchique, une frontière non négociée peut être perçue comme arbitraire et susciter des contournements. Une sensibilité aux dimensions culturelles telles que décryptées par Hofstede peut permettre ici de distinguer entre frontières formellement claires et frontières culturellement légitimes. Le facilitateur d’un processus de négociation ou un acteur impliqué peut se poser les questions suivantes :

• Les règles actuelles sont-elles perçues comme légitimes parce qu’elles sont formellement établies ou parce qu’elles sont socialement reconnues ?
• L’autorité qui a défini les règles est-elle considérée comme naturellement légitime, ou doit-elle justifier et expliquer ses décisions ?
• Observe-t-on des règles officiellement claires mais contournées dans la pratique, et ces contournements sont-ils socialement tolérés ?

Également, on pourra chercher à détecter un signal faible telle qu’une forte adhésion déclarée aux règles, mais des pratiques informelles généralisées.

2. Congruence entre règles d’appropriation et conditions locales

Le principe de congruence est central chez Ostrom : les règles doivent être adaptées aux réalités locales. Hofstede permet de préciser que ces réalités ne sont pas seulement écologiques ou économiques, mais aussi culturelles. Par exemple, dans des contextes à fort évitement de l’incertitude (UAI), des règles trop flexibles peuvent générer anxiété et non-conformité passive, même si elles sont écologiquement rationnelles. À l’inverse, dans des contextes plus tolérants à l’ambiguïté, une sur-formalisation peut étouffer l’appropriation locale. Ici, la sensibilité aux dimensions culturelles sert de correctif à une lecture strictement technico-écologique du principe de congruence. Durant un processus d’analyse ou de négociation, on pourrait explorer :

• Les acteurs demandent-ils davantage de précision et de procédures, ou au contraire plus de marges d’interprétation ?
• L’ambiguïté des règles est-elle vécue comme une liberté ou comme une source d’anxiété ?
• Les changements de règles provoqueraient-ils principalement de la résistance ouverte, de la conformité passive ou une rationalisation a posteriori ?

On pourrait rechercher un signal faible de satisfaction affichée vis-à-vis de règles qui génèrent pourtant stress ou inefficacité.

3. Dispositifs de choix collectif

Ostrom souligne l’importance de permettre aux usagers de participer à la modification des règles. Toutefois, la participation ne signifie pas la même chose partout.

Dans certains contextes culturels, notamment à forte distance hiérarchique (PDI) ou collectivistes (IDV), la participation ouverte et délibérative peut entrer en tension avec les normes de respect, de face ou d’harmonie sociale. Le paradoxe est que l’absence de prise de parole visible ne signifie pas nécessairement une absence d’adhésion. L’attention aux dimensions culturelles permet d’éviter de confondre participation observable et participation effective, et d’adapter les dispositifs de choix collectif aux formes culturellement légitimes de consultation. Explorons alors :

• La participation est-elle attendue sous forme de prise de parole publique, de consultations indirectes ou de médiations discrètes ?
• Le silence en réunion est-il interprété comme un accord, une stratégie d’évitement ou une contrainte sociale ?
• Qui parle réellement lors des processus participatifs, et qui reste systématiquement en retrait ?

Soyons attentifs à un signal faible qui soulignerait un dispositif participatif formellement inclusif, mais dont l’expression est concentrée sur quelques acteurs seulement.

4. Surveillance et contrôle

Le principe de monitoring est souvent interprété comme un mécanisme technique ou organisationnel. Il peut s’agir aussi d’un fait culturel. Dans des contextes collectivistes (IDV);ou à forte retenue, la surveillance informelle par les pairs peut être extrêmement efficace, car elle s’appuie sur la réputation et l’honneur. Dans des contextes plus individualistes (IDV), cette même surveillance peut être perçue comme intrusive et générer des résistances. La sensibilité aux traits culturels permet ainsi de comprendre pourquoi des systèmes de contrôle peu formalisés peuvent être plus performants que des dispositifs sophistiqués importés de l’extérieur. Questionnons :

• La surveillance est-elle plus efficace lorsqu’elle est formelle ou lorsqu’elle repose sur des mécanismes sociaux informels (réputation, regard des pairs) ?
• Le contrôle par les pairs est-il perçu comme une responsabilité collective ou comme une intrusion ?
• Les manquements sont-ils d’abord signalés officiellement ou traités de manière informelle ?

Soyons attentifs à un signal faible de dispositifs de contrôle sophistiqués mais avec un faible respect effectif des règles.

5. Sanctions graduées

Les sanctions graduées sont un pilier de la gouvernance des communs. Toutefois, leur acceptabilité dépend du rapport culturel à la norme, à la honte et à la confrontation. Dans certains contextes, une sanction explicite et formelle est vécue comme une humiliation publique destructrice, tandis que dans d’autres, l’absence de sanction visible est interprétée comme une faiblesse institutionnelle. La sensibilité aux dimensions culturelles permet ici d’anticiper les effets pervers des sanctions, non en termes de sévérité, mais de signification sociale. Interrogeons :

• Quelle est la sanction la plus dissuasive dans ce contexte : la sanction formelle, la perte de réputation, l’exclusion symbolique ?
• Une sanction explicite renforce-t-elle la norme ou produit-elle humiliation et rupture relationnelle ?
• Les sanctions sont-elles appliquées de manière visible ou discrète, et pourquoi ?

Soyons sensibles à un signal faible de sanctions prévues mais rarement appliquées, ou appliquées de façon sélective sans justification explicite.

6. Mécanismes de résolution des conflits

L’existence d’arènes locales de résolution ou de transformation des conflits est un élément qui consolide les systèmes de gouvernance. Considérer les dimensions culturelles (IDV) aide à comprendre pourquoi certains acteurs pourraient privilégier des mécanismes indirects, médiatisés ou informels, alors que d’autres accepteraient la confrontation directe. Là encore, le silence, la lenteur ou l’évitement ne sont pas nécessairement des dysfonctionnements, mais des stratégies culturellement cohérentes de gestion des tensions. Là encore on peut interroger :

• Les conflits sont-ils traités par confrontation directe, médiation, ou évitement prolongé ?
• Existe-t-il des espaces non officiels où les conflits se règlent réellement ?
• Le recours à une instance formelle est-il perçu comme un dernier recours ou comme une escalade inutile ?

De même on pourrait rechercher le signal faible d’un faible nombre de conflits déclarés malgré des tensions manifestes sur le terrain.

7. Reconnaissance minimale des droits d’organisation Enfin, la reconnaissance par des autorités externes de la légitimité des groupes locaux à s'auto-organiser fait partie des caractéristiques des systèmes de gouvernance durables. Dans des contextes à forte distance hiérarchique (PDI), cette reconnaissance formelle est souvent une condition préalable à la légitimité interne. Dans des contextes à faible hiérarchie, elle peut être secondaire par rapport à la reconnaissance sociale horizontale (IDV). Les dimensions culturelles permettent ainsi de différencier légitimité juridique et légitimité culturelle, toutes deux nécessaires mais rarement synchrones. Dans ces cas là :

• La reconnaissance par une autorité externe est-elle nécessaire pour que les règles soient respectées localement ?
• Les acteurs font-ils davantage confiance à la norme locale ou à l’institution formelle ?
• Un déficit de reconnaissance externe fragilise-t-il la gouvernance locale, ou est-il compensé par une forte cohésion interne ?

Soyons attentifs à un signal faible de règles localement respectées mais juridiquement fragiles, ou inversement.

Comme on le voit dans la relecture des principes de gouvernance des communs à travers du prisme des dimensions culturelles d’Hofstede apporte les angles d'une réflexion vivante, sociale, comme une grammaire institutionnelle sensible au contexte culturel. Ce prisme permet de diagnostiquer des décalages culturels invisibles avant qu’ils ne produisent des échecs institutionnels et constituent ainsi une couche interprétative entre des principes établis de gouvernance et les pratiques locales effectives.

Attention aux effets contre-intuitifs et paradoxes

L’un des apports les plus dérangeants — et les plus utiles — de Hofstede sont des dimensions qui présentent des effets contraires à ceux attendus en raison de mécanismes collectifs de compensation, de normalisation et de réduction des dissonances. Pour illustrer cela, nous présentons ici quelques dimensions culturelles particulièrement pertinentes pour la gouvernance tout en soulignant les effets contre-intuitifs tels que analysés par Hofstede. Attention donc aux interprétations hâtives !

Dans les contextes à forte distance hiérarchique (PDI), la gouvernance tend à être formellement centralisée, verticale et peu participative dans les faits. Cependant, ces sociétés affichent souvent aussi un discours normatif très favorable à la participation, à la consultation et à l’égalité. Cette valorisation idéologique fonctionne comme un mécanisme compensatoire : plus l’asymétrie de pouvoir est structurelle et acceptée dans la pratique, plus l’idéal de participation devient désirable sur le plan symbolique. À l’inverse, dans les sociétés à faible distance hiérarchique, la participation est si routinière qu’elle ne nécessite ni mise en scène ni justification idéologique particulière. Pour la gouvernance, cela signifie que l’adhésion déclarée aux principes participatifs ne constitue pas un indicateur fiable de leur mise en œuvre réelle.

L’évitement de l’incertitude (UAI) introduit un second ensemble de paradoxes. Contrairement à ce que l’on pourrait attendre, les sociétés à fort évitement de l’incertitude ne sont pas nécessairement réfractaires au risque. Elles cherchent avant tout à réduire l’ambiguïté, l’imprévisibilité et l’absence de repères normatifs. En gouvernance, cela se traduit par une préférence pour des règles détaillées, des procédures codifiées et des institutions fortement ritualisées. Toutefois, ces mêmes contextes peuvent tolérer — voire encourager — des comportements objectivement risqués, dès lors qu’ils sont socialement connus, répétés et symboliquement maîtrisés. Le danger familier est préférable à l’incertitude abstraite. Ainsi, des dispositifs de gouvernance très rigides peuvent coexister avec des pratiques informelles intenses, qui servent à absorber les tensions générées par l’excès de normes.

Les dimensions individualisme versus collectivisme (IDV) influencent quant à elles la manière dont la légitimité des règles est construite. Dans les sociétés collectivistes, la gouvernance repose moins sur l’adhésion à des principes abstraits que sur l’intégration des règles dans un tissu relationnel dense. La conformité y est forte, mais largement informelle. De manière contre-intuitive, ces systèmes peuvent se révéler très robustes sans dispositifs formels sophistiqués, car la pression sociale compense l’absence de mécanismes juridiques explicites. À l’inverse, dans les sociétés individualistes, la multiplication des règles écrites et des droits formels vise précisément à compenser la faiblesse des obligations relationnelles.

Enfin, l’orientation à long terme (LTO) influence profondément la temporalité de la gouvernance. Dans les sociétés orientées vers le long terme, les règles sont conçues pour durer, absorber les tensions et préserver les équilibres futurs, parfois au détriment de la satisfaction immédiate. À court terme, la gouvernance est plus opportuniste, adaptable et sensible aux pressions présentes. Le paradoxe réside dans le fait que les systèmes orientés vers le long terme peuvent accepter des sacrifices actuels très élevés, justifiés par une rationalité collective différée, tandis que les systèmes à court terme compensent leur instabilité par une grande capacité d’ajustement pragmatique.

On le voit, intégrer Hofstede dans l’analyse des systèmes de gouvernance permet donc de reconnaître que les règles ne produisent pas seulement des comportements, mais aussi des idéologies compensatoires, des rationalisations collectives et des équilibres paradoxaux. C’est précisément cette lecture qui rend son travail fascinant pour la réflexion sur les systèmes de gouvernance.

Implications pour la facilitation des processus de gouvernance

Imaginez-vous dans le rôle d’un facilitateur ou d’un participant lors d’un processus de négociation dans un système de gouvernance : comment interprétez-vous le silence de vos interlocuteurs ? Comme un consentement tacite ? Comme l’expression d’une gêne ? Comme le signe que ce que vous venez de proposer mérite réflexion ? De la même manière, la prise de parole peut-elle être perçue comme une confrontation ? la recherche du consensus comprise comme une faiblesse ou, à l’inverse, comme une vertu ?

Ignorer ces différences expose les processus participatifs à des impairs récurrents : exclusions involontaires, malentendus persistants, surreprésentation de certains acteurs ou blocages interprétés à tort comme un manque d’engagement.

Dans les processus de gouvernance et de négociation collaborative, l’apport des dimensions culturelles de Hofstede constitue avant tout un principe de prudence interprétative. Il invite le facilitateur à suspendre les jugements rapides et à ne pas confondre :

l’absence de conflit visible avec la robustesse institutionnelle ; la participation observable avec l’engagement réel ; la conformité déclarée avec l’appropriation effective des règles.

Une facilitation culturellement informée consiste moins à imposer des « bonnes pratiques » universelles qu’à reconnaître que les règles, les procédures et les dispositifs participatifs sont toujours médiés par des schémas culturels. Selon le contexte, la contestation peut être indirecte, différée ou déplacée hors de l’espace formel ; l’adhésion peut relever de la loyauté au groupe plutôt que de la conviction individuelle ; le respect des règles peut traduire une soumission à l’autorité plus qu’un accord sur leur contenu.

Dans cette perspective, la facilitation devient un travail d’enquête institutionnelle et relationnelle. Elle consiste à poser les bonnes questions, au bon moment :

• d’où vient réellement la légitimité des règles en présence ?
• qui peut s’exprimer, dans quels espaces, et sous quelles formes ?
• qu’est-ce qui est perçu comme une sanction juste ou injuste ?
• où et comment les conflits se règlent-ils effectivement : en séance, en coulisses, par médiation informelle ou par retrait silencieux ?

Ainsi comprise, la sensibilité aux dimensions culturelles ne vise pas à figer les acteurs dans des catégories culturelles, mais à accroître la capacité du processus de gouvernance à détecter les tensions invisibles, à prévenir les malentendus et à transformer les conflits latents en objets de régulation collective. C’est à ce prix que la participation cesse d’être formelle pour devenir institutionnellement significative.

Précautions finales indispensables : diversité interne et biais du modèle

Deux précautions doivent à ce point être explicitement formulées :

1. D’abord, les traits culturels ne sont jamais homogènes au sein d’un groupe. Même si des acteurs partagent une histoire nationale ou institutionnelle commune, leurs trajectoires, appartenances ethniques, linguistiques, religieuses ou territoriales peuvent diverger fortement. Cette hétérogénéité est particulièrement marquée dans des régions comme l’Amérique latine, où les héritages coloniaux, les cosmovisions autochtones, les cultures paysannes et les normes institutionnelles modernes coexistent souvent de manière tendue. Toute utilisation de Hofstede doit donc rester hypothétique, révisable et attentive aux variations internes.

2. Ensuite, il convient de reconnaître que le travail de Hofstede, en raison de ses racines et de ses finalités initiales liées au monde de l’entreprise, n’est pas exempt de biais idéologiques. Ses catégories peuvent invisibiliser des rapports de pouvoir historiques, naturaliser certaines inégalités ou sous-estimer les dynamiques de transformation sociale. En être conscient n’implique pas de rejeter son apport, mais de l’utiliser comme un outil critique, et non comme une grille explicative totalisante.

Conclusion

Intégrer Hofstede à la réflexion sur la gouvernance des ressources naturelles ne revient ni à culturaliser les problèmes ni à relativiser indéfiniment les règles. Il s’agit plutôt de reconnaître que toute gouvernance est une rencontre entre institutions formelles et cultures vécues. C’est dans cet espace — souvent invisible — que se jouent la robustesse, l’appropriation et, parfois, l’échec des systèmes de gestion des communs. Intégrer ces dimensions apporte une richesse exploratoire et d’analyse aux mécanismes institutionnels et une sensibilité nouvelle à la complexité des interrelations entre acteurs. C’est à cette condition que les outils de gouvernance cessent d’être simplement bien conçus pour devenir socialement opérants.

Listen the analysis and critiques in audio (En only - 10 min.)

These texts are published under a Creative Commons license. Feel free to reuse them for non-commercial purposes, and please remember to cite your sources.

Tags:

#French #Gouvernance #errances