Procesos de toma de decisión y racionalidad
La toma de decisión es un elemento central de la gobernanza. Gobernar implica, en última instancia, decidir: decidir quién decide, cómo se decide, con qué información, bajo qué reglas y con qué consecuencias. También implica reconocer que quienes deciden —individual o colectivamente— lo hacen siempre bajo ciertas condiciones, raramente ideales.
Una primera afirmación fundamental es que la manera en que se toman las decisiones influye directamente tanto en la decisión misma como en los resultados de su implementación. Dos decisiones idénticas en apariencia pueden producir efectos muy distintos según el proceso que las haya generado.
La toma de decisión puede entenderse como una elección —tras un proceso de deliberación, individual o colectiva— entre varias opciones posibles, cada una asociada a resultados esperados diferentes. Quien toma una decisión dispone, al menos de manera implícita, de ciertas preferencias: aquello que desea, aquello que quiere evitar, y, en muchos casos, una jerarquización entre estas preferencias. Dispone también de un conjunto limitado de opciones entre las cuales elegir. Algunas serán rápidamente descartadas por incompatibilidad con las preferencias, por su costo, por su inviabilidad técnica o política. Otras requerirán una deliberación más profunda.
Para facilitar este proceso, los tomadores de decisión suelen apoyarse en criterios, reglas o mecanismos formales de decisión, que permiten ordenar la deliberación y reducir la complejidad del problema. Todo el proceso está fuertemente condicionado por la cantidad y la calidad de la información disponible: información sobre el problema a resolver, sobre las opciones existentes y sobre los efectos potenciales de cada una, muchas veces inferidos a partir de experiencias previas.
En este marco, un tomador de decisión perfectamente racional sería aquel que conoce con claridad sus preferencias y prioridades, dispone de información completa sobre todas las opciones posibles y sus consecuencias, y cuenta con tiempo ilimitado para deliberar. Frente a un mismo problema en un contexto idéntico, tomaría siempre la misma decisión. Este modelo de racionalidad perfecta resulta útil como referencia teórica, pero describe raramente las condiciones reales de la toma de decisión.
En la práctica, nuestras decisiones se inscriben en un contexto muy distinto. Nuestras preferencias no siempre son claras ni estables, especialmente cuando la decisión involucra a múltiples actores con intereses divergentes. La información disponible suele ser parcial, incompleta o incierta, en particular en contextos complejos como la gestión de los recursos naturales, donde los sistemas ecológicos presentan dinámicas no lineales y efectos diferidos en el tiempo. Las reglas y procedimientos de decisión, cuando existen, son a menudo el resultado de compromisos históricos, normas culturales o prácticas heredadas del sector, sin que su eficacia haya sido necesariamente evaluada. A ello se suma una restricción constante: el tiempo. Las decisiones deben tomarse, muchas veces, bajo presión y dentro de plazos definidos.
Esta descripción más realista nos aleja del ideal de racionalidad perfecta y nos sitúa en lo que se conoce como racionalidad limitada: decidimos con información incompleta, capacidades cognitivas finitas y bajo restricciones temporales. Las organizaciones suelen ser conscientes de esta situación y, por ello, establecen procedimientos estandarizados para distintos tipos de problemas. Estos procedimientos activan actores con roles definidos y secuencias de acción predeterminadas. En el mejor de los casos, se apoyan en aprendizajes previos; en otros, reproducen prácticas establecidas (“se hace así”).
Estos dispositivos no garantizan que se tomen siempre las mejores decisiones posibles, pero cumplen una función clave: permiten actuar, evitar el bloqueo decisional y asegurar la continuidad de la acción colectiva en contextos de incertidumbre.
Debe reconocerse, además, que siempre existirá un grado irreductible de incertidumbre respecto a la calidad final de nuestras decisiones. Una decisión razonable, tomada mediante un proceso sólido y bien informado, puede producir resultados insatisfactorios debido a factores externos o imprevisibles. En gobernanza de recursos naturales, esta distinción entre calidad del proceso, calidad de la decisión y calidad del resultado es particularmente importante.
Los estudios sobre la toma de decisión muestran también que la acción no se basa únicamente en la deliberación racional. La emoción desempeña un papel central (Fig. 1). Nuestras decisiones se nutren simultáneamente del análisis de los hechos y de nuestras respuestas emocionales. Lejos de ser marginales, las emociones influyen profundamente en la forma en que percibimos los problemas, evaluamos las opciones y justificamos nuestras elecciones. Existen numerosos sesgos cognitivos que pueden conducirnos a decidir rápidamente y a racionalizar nuestras decisiones a posteriori, especialmente cuando no somos conscientes de estos mecanismos.
“La clave de la acción no es la deliberación atenta sino más bien la emoción” (Prof. Dan Ariely).
En otras palabras, no somos tan racionales como los modelos económicos clásicos suponen. Gestionar la toma de decisión implica, en gran medida, gestionar la interacción entre razón y emoción, más que oponer las.
La irracionalidad —individual o colectiva— en la toma de decisión es un tema amplio. Aquí nos limitaremos a subrayar nuestras limitaciones y a insistir en la necesidad de abordar la toma de decisiones con humildad, conciencia y responsabilidad, especialmente cuando estas decisiones afectan bienes comunes y sistemas frágiles.
¿Qué hacer frente a esta situación? ¿Estamos condenados a tomar malas decisiones? Reconocer nuestras limitaciones es un primer paso indispensable para mejorar la calidad de los procesos decisionales. A ello pueden añadirse algunas orientaciones prácticas:
aceptar que la información disponible es muchas veces incompleta y que no es posible analizar un problema desde todos los ángulos;
reconocer que nuestras percepciones están influenciadas tanto por la realidad como por nuestras expectativas (Fig. 2);
ser conscientes de nuestra tendencia a evitar el cambio y a privilegiar opciones conocidas frente a lo incierto;
identificar la inclinación a elegir soluciones que presentan el menor esfuerzo o la menor resistencia;
cuestionar la ilusión de control, recordando que nuestras decisiones están profundamente influenciadas por el contexto, la complejidad del entorno y la existencia de opciones por defecto.
En definitiva, mejorar la toma de decisiones en gobernanza no significa aspirar a decisiones perfectas, sino construir procesos de decisión más robustos, capaces de integrar la incertidumbre, explicitar los supuestos, reconocer los sesgos y aprender de la experiencia. En contextos de recursos naturales, donde los efectos de las decisiones son frecuentemente colectivos, diferidos y difíciles de revertir, la calidad del proceso decisional constituye en sí misma un componente central de la buena gobernanza.
Figura 2: Si nuestras percepciones visuales pueden ser fácilmente engañadas, ¿qué ocurre con nuestras otras percepciones? En este ejemplo, ambos caballitos son idénticos, aunque nuestro cerebro incorpore expectativas que alteran la percepción. Incluso conociendo la respuesta, el error persiste (Kahneman, 2003).
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